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【2】国有企业管理建议书XXXX有限公司：我们有幸接受委托，协助贵公司妥善处理新旧公司账务衔接问题。根据多年为贵公司提供专业服务及本次调账过程中发现的问题，考虑目前贵公司身份转变引起的法律等环境的改变...下面是小编收集整理的国有企业薪酬管理规章制度 2篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
XXXX有限公司：
我们有幸接受委托，协助贵公司妥善处理新旧公司账务衔接问题。根据多年为贵公司提供专业服务及本次调账过程中发现的问题，考虑目前贵公司身份转变引起的法律等环境的改变，并着眼于公司本次改制目标和长远发展规划，我们提出如下建议：
一、目前需要关注的问题
贵公司于2006年7月28日宣告成立，企业性质由国有企业转变为外商投资企业。根据国家有关法律法规的要求，贵公司就结束老企业、成立新公司作了大量的工作，为新公司的长远发展奠定了基础
我们认为，贵公司目前迫切需要关注三个方面的问题：即调账之后尚未解决的老企业问题、由国有企业变更为外商投资企业引起的法律等环境变更、拟上市公司的内部控制制度与目前贵公司内部控制制度之间的差异。
(一)调账之后尚未解决的老企业问题
经过本次调账后，几个重要问题尚未解决，需要积极进行安排妥善处理，以减少新公司的经营风险，为新公司的长远发展奠定良好的基础。
1、“预付账款”中存在已实现未确认的收入和所涉及流转税及附加税费问题
2、老企业欠税问题
按照税法规定，欠税企业处置主要资产和主要设备、提供担保等行为需要向税务机关报告，否则税务机关有权通过诉讼程序行使撤销权、代位权。上述权力的实施将对新公司形成较大影响，建议贵公司对于该事项作出妥善处理，以免形成后患。
3、老企业的税务登记注销问题
按照税收征收管理法的相关规定，注销工商登记之前应办理税务登记证注销手续，清缴税款并缴销税务登记证及发票，否则税务机关会依据税收征收管理法的规定作出处罚。
另外，同时在两个税务机关登记不合乎规定，可能会给贵公司带来很多麻烦，形成潜在损失。建议贵公司针对该问题及时与税务局沟通协商，妥善处理，减少由此造成的负面影响。
4、存货的问题
贵公司产成品管理混乱，盘点不及时，且缺乏相应的稽核程序;同时“发出产品”户数量较大。
由于财务软件权限设置不合理，在零库存的情况下大量发出存货，造成产品单价出现负数，而会计人员未及时检查相应产品明细资料，造成资产记录不实。建议贵公司建立完善的内部稽核制度，保证财务与仓库记录及时核对，以便及时发现问题、解决问题。
5、内部控制的薄弱环节
贵公司存在部门之间工作配合脱节问题，比较突出的是销售部门与财务部门信息不一致，造成往来款账面数不能反映真实的债权债务，同时预收款项确认收入时间滞后，不能及时准确的反映公司的财务状况和经营成果。该问题的存在与贵公司的长远发展相冲突，需要设置科学有效的制度来规避问题的发生。
(二)由国有企业变更为外商投资企业引起的法律等环境变更
新公司成立之后，企业性质由国有企业转变为外资企业。我国借鉴于国际惯例，依据本国实际情况，对于外商投资企业规定了专门的法律法规。按照特别法优于普通法原则，在同等法律级次上，外商投资企业会执行与内资企业不同的规定。贵公司需要掌握法律环境的变化，及时补充学习，减少法律遵从风险。
现仅就税收方面的政策介绍如下：
1、对于外企，国家为了吸引外资，给予超国民待遇，所得税实行免2减3原则，同时对于再追加投资部分规定了最低退还40%的所得税;购买国产设备可以抵扣所得税;
2、不执行土地使用税、房产税，而执行城市房地产税;
3、不交纳城市维护建设税和教育费附加;
另外，我们关注到，贵公司在本年度8、9月份都申报了上述2项税种，造成税款的多余负担。应尽快与税务机关协商，注销老公司的税务登记，以制止额外损失的发生。
4、不提取福利费;
5、在业务招待费、工会经费、坏账准备的计算提取、累计折旧的提取等方面也与内资企业存在差异;
6、不交纳车船使用税，而交纳车船牌照税。
上述差异只是其中的一小部分，更多的内容需要贵公司组织管理人员进行系统、深入的学习，以免给企业带来额外损失。
我们曾经接触过一些单位，将本不该承担的税金也申报交纳了，给企业带来很大损失，鉴于这方面教训太多，建议贵公司针对身份转换引起的变化，尽快组织一次有针对性的培训。
(三)拟上市公司的内部控制制度与目前贵公司内部控制制度之间的差异
目前，“标准”成为国际流行化趋势。国际内部审计委员会颁布了萨班斯法案，美国也由此制定了5项规定。这些皆为政府控制企业风险，促使企业建立规范的内部控制制度，保护广大股东利益所作的努力。
为了与国际接轨，让中国的企业走向国际化发展规程，为投资建立一个透明的环境，国家近几年来大力推进企业内部控制的科学化和制度化建设。最近颁布了《货币资金》、《建设项目》等一系列的内部控制规范，最有名气的是今年上海证券交易所根据中国证券监督管理委员会的委托，颁布的《上海证券交易所上市公司内部控制制度指引》。该指引通过征求意见后，将具有强制性，所有的上市公司必须执行。同时规定董事会与监事会对公司内控负有责任，需要在年报与股东大会中就该事项作出承诺和说明。
该指引按照公司的销售与收款、购货与付款、生产、投资与筹资、工薪、货币资金6大业务循环，制定了详尽的控制点和控制措施，为建立完善的内部控制制度，防范与化解各种风险提供了保障。
贵公司要立足于长远发展，实现产权明晰、法人治理结构和运营机制得规范化的改革目标，把贵公司建设成为国内领先的零部件制造企业，进入国际汽车零部件配套市场行列，实现海外上市，应针对目前状况，对有关事项提前做好准备，建立控制和防范措施，缩小差距，实现新公司与长远目标的成功过渡。
就目前来说，贵公司内部控制各个环节相对薄弱，主要表现在以下几个方面：
1、制度不明确，缺乏一套涵盖主要经营环节的内部控制体系，一些关键的控制点缺席。主要表现在企业资金用个人账户提存、成本结转与核算等方面。
2、人员业务水平与上市公司要求差距较大，主观能动性也需要加强
仅就财务部门来说，处理日常事务比较熟练。但距离外商投资企业及上市公司的要求甚远。新公司成立后，将面临着报表报送的内容增多，接受国家监管力度的增大等压力。一些新的事项必将越来越多，对于人员的要求也越来越高。如：上市公司需要接受中国证券监督委员会及证券交易所的监管，对于会计报告的编制要求将越来越严格，接受的检查将越来越多。如果人员素质提高不到足够的层次，势必面临越来越多的麻烦，甚至是一些通报和处罚。
另外，贵公司将逐渐走向国际市场，必将面临越来越多的涉外事务。如：出口退税、WTO交易规则、各种壁垒、反倾销、外汇市场等等，融入国际大环境后，风险必将加大。
4、缺乏必要的培训学习制度
针对新问题的增多，我们建议贵公司定期组织员工进行学习，并邀请有关专家举行一些有针对性的讲座，提高员工对于政策和规则的掌握力度。
5、轮岗制度
我们发现，贵公司各个部门相关人员之间缺乏必要的衔接，如财务部门和销售部们;财务部门和车间生产部门;成本核算部门和仓库管理部门。一个组织若想有效运行，各个部门和人员之间的衔接是最重要的，否则不仅起不到必要的作用，还产生一些碰撞和摩擦，削弱经营效率，降低员工积极性，影响企业经营。
我们建议贵公司根据具体情况，采取恰当措施解决该问题。对该问题，可以借鉴上海各个单位流行的例会制度，各个部门定期交流，介绍自己的工作和所需要的协助，以获取其他部门的理解和帮助，促进整个企业的有效运转。
6、反馈不够，应建立检查制度
一个制度建立之后，最重要的工作是：首先是告诉相关人员知道该制度;其次是执行;最后是反馈信息，以便完善和奖惩。三者缺一不可，否则将造成制度的形同虚设，贵公司的存货问题集中体现了这一点。
7、奖惩制度不明确
我们建议借本次制定会计制度契机，完善企业内部控制，并组织一次全方位的培训。
二、我们的建议
根据目前的情况，我们建议贵公司针对目前管理状况及今后的规划，采取如下措施：
1、从有上市公司审计资格的会计师事务所聘请人员担任贵公司各项事务的顾问。
按照目前规定，公司要上市，除了经营业绩符合要求之外，在内部控制各项制度及组织理顺等方面都需要达标。我国采用上市公司“辅导最低辅导一年”制也是出于该项考虑。我们建议贵公司聘用这方面经验丰富的人员，进行一定时间内的跟踪辅导，为企业的各项事务提出管理建议。这样，贵公司可详尽、全面的了解上市公司的要求和本身存在的差距及可以改进的措施。
2、对本公司内部管理制度进行一次彻底的清查，针对存在的弱点进行补充和创新，必要时采纳业务流程再造方式，建立一套完整、科学的管理制度。
3、针对外商投资企业及上市公司的要求，加强人员的培训，特别是一些关键部门，如财务部门的培训，使人员素质与时俱进于新公司发展的要求。
4、建议设置内部审计及税务会计岗位，以增强制度运行的监督和满足新公司对涉税事项的需求。
1国有企业绩效管理过程中存在的问题分析
1.1对绩效管理的认识存在偏差
国有企业与私营企业、外资企业相比较而言，国企的发展环境较为宽松，在长期的发展过程中对员工进行考核已经形成了一种固定的模式，绩效管理思想在国有企业中还没有形成一种惯性，因此导致单位员工对绩效管理的重视程度不够，管理者也缺乏相应的考核以及管理意识，绩效考核往往流于形式。随着改革开放的不断深入发展，绩效管理在很多国有企业中都有相应的应用，但是由于绩效管理进入中国的时间并不长，加上我国传统的管理理念的影响，导致很多国有企业的员工以及管理者对绩效管理这项考核制度的认识还不够全面，并没有真正理解绩效管理的思想内涵，认为只是通过对员工的工作内容完成情况进行确定以及考核，并没有理解绩效管理的真正目的，绩效工资发放也仍存在着“大锅饭”的局面，绩效工资往往不能真正起到绩效激励和作为绩效管理的手段，从而在工作中不能真正践行绩效管理的相应制度。我国国有企业的绩效管理仅仅是一种管理模式，实效性还不强，管理者以及员工的思想存在的问题是导致绩效管理模式得不到发展的根本原因。
1.2绩效管理过程中的沟通机制不完善
绩效管理过程中，各个层面之间的交流与沟通是否顺畅，对于企业绩效考核的实施具有十分重要的意义。当前国企的机构组织设计往往存在一定程度的“多头领导”现象，企业内部各个层面之间的交流常有不顺畅，因此导致与绩效管理相关的各项信息的传递不够顺畅，员工不能及时领悟绩效管理的内涵，在参与绩效管理时存在一定的滞后现象。
1.3绩效管理的作用发挥不够明显
绩效管理对企业的发展具有积极的促进作用，由于很多国有企业的性质比较特殊，大多带有一些行政模式的影子，因此现代化的绩效管理模式难以发挥有效的作用，很多时候绩效管理工作流于形式，使得员工在职务晋升、奖金分配方面不能与实际的绩效保持一致，因此导致员工在工作过程中不能获得足够的信任以及支持，对员工的工作积极性有很大的影响，进而影响到国有企业的战略目标的发展。
1.4绩效指标体系不够完善
绩效管理是一项技术含量比较高的工作，需要采用专业的的知识对单位的发展情况、员工的工作情况进行分析之后设定相应的绩效指标，从而使得绩效管理工作有序推进。但是在实际的工作过程中，一方面绩效管理的指标设定过程中缺乏对环境变量的思考，由于各种环境的变化，往往会导致一些无法控制的绩效结果出现，使得企业的绩效管理工作被打乱。另一方面，在绩效管理指标的设定方面往往忽略了指标内在本质的探究，在进行绩效指标的设定以及选择时，不仅要看各种绩效指标实现的结果，还应该要对指标的"内涵以及作用进行分析，探究各种指标的内在信息。另外，现在的国有企业中鲜有专业性十分强的人力资源管理人才，大多数的人力资源管理从业者都是“半路出家”，在专业性方面较为欠缺，难以实施过于复杂的绩效高指标体系。同时，在国有企业的管理过程中由于受到过多环境因素，特别是人情因素的影响，因此在指标体系的制定过程中常常缺乏具有挑战性的绩效指标，导致员工在工作中感受不到挑战性和压力，久而久之对员工的积极性带来很大影响。
2国有企业绩效管理的对策分析
2.1提升国企绩效管理意识
国有企业的绩效管理对于企业的发展具有十分重要的意义，无论是考评者还是被考评者，都应该要积极重视绩效管理，加强企业各级员工之间的沟通和交流，从而促进国有企业的绩效管理水平不断提升。同时积极引入人力资源管理人才，逐步提高企业对人力资源管理的重视程度，加强对企业绩效管理的认识，逐步提高企业绩效管理手段。绩效管理是一项全新的内容，是随着时代发展衍生而来的一种新型管理模式，因此很多人对绩效管理的认识不到位。对此，在单位内部要加强对绩效管理的宣传教育，使得单位中的各层人员都能够积极认识到绩效考核的内涵以及重要性，于管理者而言，可以积极加强绩效管理策略的制定，于被管理者而言，可以积极参与到企业内部的绩效管理过程中，落实企业绩效管理的相关工作。
2.2在国企内部加强各层人员之间的沟通机制的完善
在国企建立绩效考核体系的过程中，各层人员之间的沟通是否顺畅对于企业的绩效考核作用的发挥有着十分重要的影响。国有企业内部应不断完善沟通机制，提供畅通的反馈渠道，促进各种政策信息的有效传递，在考核管理结束之后进行准确地反馈，以便员工能够积极了解自己存在的问题，思考改进的策略。在考核反馈机制的建立过程中，实行自下而上的信息传递体系，由不同层级的人员将各种信息逐级上报，形成统一的管理体系。
2.3积极发挥绩效管理的作用
在绩效改进方面应该要对具体的目标进行量化和确定，使得目标变得更加具体，有助于企业的绩效管理不断深入推进。在短时间内进行绩效管理是为了对员工的工作状态进行掌握，从而采取相应的措施对员工进行奖励，调动员工积极性;在企业的长期发展过程中实施绩效管理是为了通过短期目标的实现，促进企业的快速以及可持续发展。在绩效管理过程中应该要正确地把握目标导向，消除多元目标之间的矛盾与冲突。当前很多国有企业在进行绩效管理时都会采用相应的激励措施，调动员工积极性，常见的激励措施有员工的晋升、奖惩、培训等，通过这些措施的实践，可以有效地提高员工的整体素质。
2.4科学合理地设置绩效考核指标体系
绩效管理的考核指标体系是绩效管理过程中的重要内容，也是促进国企绩效管理改革和发展的必要措施。绩效管理指标体系的制定可以规范绩效管理的相关过程，一般说来，绩效管理的指标可分为可量化指标和不可量化指标，在绩效指标体系的设置过程中应该要加强主观性指标和客观性指标的结合，加强个体指标与团体指标的结合，加强部门指标与单位整体指标的结合，并形成具有竞争和奖惩机制的绩效管理手段，从而促进国有企业绩效管理体系的不断完善。在考核指标的建立过程中，应该要涵盖员工工作的所有环节，比如员工工作效率、员工工作状态等，对不同的考核要素要进行比例的分配，反映出不同部门的考核重点。
3结语
绩效管理是企业发展过程中重要组成部分，加强绩效管理是促进人力资源管理的重要途径，尽管近年来国企对人力资源管理的重视程度有所提高，对人力资源管理过程中的各个环节的管理手段都在进行积极的改革，但对于绩效管理体系的构建仍然较为滞后，绩效管理过程中还存在一些不足。为了不断促进绩效管理效率的提升，在实际的管理过程中应该对国企内部的绩效管理意识进行改革、对绩效管理的目标进行确定、科学合理地设置绩效考核指标体系等，加强对员工工作积极性的调动，促进企业的可持续发展。
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